В начало Написать нам Карта сайта | RSS
Уральский рынок металлов


Предлагаем Вам разместить информацию в бегущую строку - 1000 рублей в месяц - за каждые 10 слов | Ежедневно посетители сайта смогут видеть информацию о Вашем предприятии. | Минимальные затраты - максимальный результат!!!
Новости Журнал О компании Статьи Аналитика Тендеры Рекламодателям Подписчикам Форумы Бизнес-навигатор Карта сайта Мероприятия Вопросы-ответы
В начало // Журнал / Все номера / УРМ №4 (апрель 2008) / Кайдзен: когда черепаха обгоняет Ахиллеса
← оглавление номера

Инструменты ведения бизнеса:

Кайдзен: когда черепаха обгоняет Ахиллеса

  

Как известно, деятельность любой компании подразделяется на три вида - основную (операционную), финансовую и инвестиционную. Чаще всего в последние годы приходится наблюдать, что под особым вниманием менеджмента находятся лишь последние два вида. Это видно по соотношению издаваемых книг, по преобладанию тематики статей в деловой печати и темам бизнес-семинаров и т.д. В том числе по активности поставщиков соответствующего программного обеспечения для поддержки того или иного вида деятельности.

Однако разве может бизнес быть успешным в долгосрочном аспекте за счет лишь отлаженных финансов и продуманных инвестпрограмм? Конечно же, правильные финансы и инвестиции - важно, но достаточно ли этого для победы в конкурентных битвах? Если основная деятельность, благодаря которой, собственно, и существует бизнес - если это «производство» на десятки лет отстало от конкурентов? Отстало в первую очередь по уровню своей организации.

Успешность и перспективы на рынке определяются прежде всего эффективностью основных операций. Для промышленных предприятий это производство, в сфере услуг это собственно процессы оказания конкретных услуг. Но как раз здесь, в сфере организации производства, у нас почти повсеместно - засилье устаревших концепций и производственных систем с атавизмами безвозвратно ушедшей эпохи массового производства.

Алексей Баранов, основатель и директор Центра Оргпром;

ведущий тренер-консультант Лин-проектов в компаниях авиационной, автомобильной, металлургической отраслей;

научный редактор и автор предисловия к российскому изданию книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»;

обладатель сертификата «LEAN Expert» (LeanPlus);

разработчик многоуровневой учебно-практической и сертификационной программы «Производство Роста»;

В 1991 г. окончил Казанский авиационный институт, получив квалификацию инженера-механика.

В 1996 г. окончил Государственную финансовую академию, получив квалификацию экономиста.

1991-1999 гг. - работа в сфере разработки и сопровождения информационных систем (нефтедобывающие предприятия, банки), совершенствования процессов управления, платежных систем; прошел путь от программиста до заместителя Председателя Правления.

1999-2002 гг. - работал в сфере системной интеграции (компания «Микротест»), начальник отдела.

С 2002 г. работает над освоением и запуском адаптированных для России тренингово-внедренческих программ по методикам Лин.

Организует бенчмаркинг-туры для российских менеджеров на зарубежные предприятия для изучения практики Лин, разрабатывает программы Российской Лин Школы, Российского Лин Форума.

Подготовка и реализация проектов Лин, Кайдзен, ТРМ на российских предприятиях: АвтоВАЗ, ВСМПО-АВИСМА, КамАЗ-Дизель, Алюминиевые заводы компании «Русал»: Красноярский, Братский, Саяногорский, Новокузнецкий, Воронежское акционерное самолетостроительное общество (ВАСО).

В феврале на заседании Госсовета об этом прямо заявил Президент, обращаясь к Правительству и бизнес-сообществу: «...одна из коренных причин имеющихся сегодня проблем (отставания промышленности) - это архаичная структура и организация производства...»; «...опыт успешных индустриальных стран показывает, что необходима принципиально новая модель организации производства. Модель, ориентированная на создание инноваций и опирающаяся на конкурентную среду».

Что такое Бережливое Производство?

В современном мире подавляющим большинством компаний - мировых индустриальных лидеров в своих отраслях - такой моделью признана Производственная Система на основе принципов Кайдзен, Лин (бережливого производства). Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox... В мировом авто- и авиапроме, машиностроении, металлургии, судостроении, приборостроении и т.д. - практически повсеместно основой корпоративной философии лидеров являются эти принципы.

С 2004 г. эта практика наконец коснулась и России. Десятки и сотни отечественных предприятий, включая «РУСАЛ», Группу ГАЗ, КамАЗ, АвтоВАЗ, не только приступили к построению таких производственных систем, но и достигли реальных результатов, исчисляемых в сотнях миллионов рублей.

Производственную Систему можно представить в виде схемы, ядро которой составляют производственные процессы, а окружение - офисные процессы и другие вспомогательные, обслуживающие производство виды деятельности (рис. 1).

С точки зрения этой схемы, Бережливое Производство (система Lean Production, Производственная Система Лин как производное от TPS - Toyota Production System - Производственной Системы Тойота) можно определить как те методики и инструменты, которые применяются для улучшения как производственных, так и обслуживающих процессов, составляющих производственную систему предприятия, причем такие улучшения завязаны на бизнес-цели организации, и акцент делается на устранение всех видов скрытых потерь.

Основная цель этих методик состоит в повышении операционной эффективности. Специфика инструментов Бережливого Производства во многом связана с тем, что они не направлены на изменение глобальной организационной структуры предприятия, во всяком случае, освоение Бережливого Производства не может начинаться с таких изменений, следует прийти к возможности создания плоской оргструктуры.

Первая и основная задача системы Бережливого Производства - улучшение бизнес-процессов на уровне операторов и линейного персонала. Поэтому и руководство компании, от которого исходит инициатива в освоении инструментов Бережливого Производства, должно рассматривать бизнес-процессы с этой точки зрения, а не абстрактно, на основании только аналитических показателей о бизнесе компании. Отсюда вытекает основа основ Бережливого Производства.

Для того чтобы эффективно управлять производственными и офисными процессами в компании с применением инструментов Бережливого Производства, высшее и среднее руководство, специалисты должны наблюдать и анализировать существующие процессы и происходящие изменения непосредственно на рабочих местах, где создается основной продукт компании.

Прежде чем принимать какое-либо решение, менеджеры должны УВИДЕТЬ проблемы (потери) на производстве СВОИМИ ГЛАЗАМИ.

Инструменты Бережливого Производства позволяют рассмотреть всю цепочку продвижения товаров и услуг по лабиринту бизнес-процессов компании от склада до отгрузки, выделив в ней те этапы и состояния материального потока, в которых компания несет потери. Видение ситуации под таким углом прежде всего позволяет руководству и персоналу компании осознать, ПОЧЕМУ не достигаются поставленные цели. В современных условиях глобальной конкуренции и ожидаемого вступления в ВТО эти цели обычно включают снижение затрат, наращивание объемов производства, повышение гибкости и расширение номенклатуры производимых товаров и услуг. Правильное понимание причин неэффективности компании на уровне отдельных операций позволяет устранить или сократить затраты на выполнение операций, не создающих добавленной ценности в процессе движения товаров и услуг от закупок до отгрузки.

Корректное освоение методик Бережливого Производства именно российскими компаниями может быть ценно еще и в плане выхода из того тупика, в который отечественные предприятия попали в связи с «внедрением» систем менеджмента качества и сертификацией их на соответствие международным стандартам ИСО 9001:2000. Некоторые российские компании делают ставку именно на внедрение и сертификацию систем менеджмента качества (СМК), ожидая при этом повышения эффективности производства. Для многих такое внедрение оборачивается серьезными затратами, в то время как позитивный экономический эффект от этого внедрения получают не более 20% компаний. Для многих предприятий сертификация заканчивается просто получением красивой бумажки, которая едва ли как-то поможет им в конкуренции с более эффективными западными компаниями.

Причина этих неудач, по нашему мнению, в том, что внедрение СМК сводится к бездумному тиражированию процессов и процедур других компаний с аналогичной специализацией. В результате СМК остается инородным телом в рамках производственной системы, которая функционирует и развивается параллельно существующей производственной системе. В этом и кроется основная ошибка: в действительности производственная система и СМК - одно и то же.

Поэтому сертифицированные СМК российских предприятий зачастую «не работают», а внедрившие их компании не могут воспользоваться в своей прак тике теми полезными принципами организации производства, которые заложены в стандартах ИСО 9001:2000. И здесь инструменты Бережливого Производства могут оказать неоценимую услугу, замыкая СМК и существующую на предприятии производственную систему в единый контур. Связь эта осуществляется через блок «Измерение, Анализ, Улучшение», присутствующий в любой сертифицированной СМК.

Методики Бережливого Производства позволяют:

  • измерить существующие процессы (проведение картографирования потока создания ценности);

  • провести анализ: почему существующие процессы не позволяют достичь целей компании по снижению затрат, роста объемов, гибкости производства;

  • выполнить конкретные улучшения процессов, применяя методики бережливого производства по снижению потерь (затрат) и повышению эффективности (рис. 2).

Поэтому Бережливое Производство - именно та методика, которая позволит сертифицированной компании получить экономическую отдачу от внедренной СМК. Компания, приступающая к созданию собственной эффективной производственной системы, должна выстраивать ее на принципах бережливого производства в соответствии с требованиями стандартов на систему качества. Такую производственную систему можно эффективно использовать для достижения целей компании и, при необходимости, сертифицировать на соответствие требованиям ИСО 9001 или другого отраслевого системного стандарта (например, ИСО/ТУ 16949 для автомобилестроения).

Кайдзен

Кайдзен - в переводе с японского «непрерывное улучшение» - основа любой эффективной производственной системы. Методики и инструменты Бережливого Производства формализуют понятие «кайдзен», однако не в полной мере. В действительности кайдзен является философией многих японских компаний, в том числе производственная система Toyota (TPS) основана на кайдзен. Инструменты и методики бережливого производства - это способы достижения улучшений, реализации философии кайдзен. Каждый отдельный инструмент - это часть Бережливого Производства. Он может потребоваться в одной ситуации и оказаться менее полезным для производства в другой ситуации или на другом предприятии. Кайдзен - это настроенность персонала предприятия на поиск причин дефектов и проблем, реальные и ежедневные действия по улучшению процессов, продукции, то, что потребуется в любом случае на любом предприятии.

Философия кайдзен с наибольшей эффективностью была реализована в рамках производственной системы Toyota (TPS), которая в настоящее время является эталоном для промышленных компаний. Но, естественно, принцип кайдзен был раскрыт в этой системе применительно к тем условиям, в которых находилась Toyota (разруха японской промышленности), и к тем задачам, которые эта компания должна была решать (догнать и перегнать американцев в производстве автомобилей). После завоевания японскими автомобилями рынка США американские эксперты в области организации производства стали изучать опыт Toyota, с тем чтобы «вычленить» из него те приемы, которые могли бы обеспечить успех любой организации, освоившей их в своей практике. Эти приемы и получили название инструментов Бережливого Производства (рис. 3). Поэтому, принимая решение о применении инструментов, руководство компании должно понимать, что кайдзен - это база, основа производственной системы.

Суть этого принципа очень проста: «кайдзен» означает постоянное постепенное улучшение бизнес-процессов, которое проводится изо дня в день непрерывно и всеми сотрудниками компании. Улучшением бизнес-процессов занимаются не специально выделенные люди в специально отведенные для этого часы, а КАЖДЫЙ, ЕЖЕДНЕВНО и мелкими шагами.

Любой сотрудник, что бы он ни делал, может улучшить свою работу как минимум следующими способами:

1) организовать свое рабочее место, чтобы меньше тратить время на поиски материала и инструментов (на развитие этой деятельности направлены инструменты 5С);

2) улучшать эксплуатацию оборудования, его обслуживание, чтобы уменьшить число поломок. Каждый день думать, как избежать крупных поломок, осваивать навыки мелкого ремонта, налаживать контакт с ремонтными бригадами (на развитие этой деятельности направлены инструменты ТРМ);

3) и т.д... (список может продолжаться до бесконечности, и следование принципу кайдзен само подскажет вам, что еще можно сюда включить).

Иными словами, кайдзен - это ежедневное желание каждого сделать лучше свою работу, сделать свои действия более безопасными и эффективными.

Мотивация

Как добиться того, чтобы такое желание появилось у каждого сотрудника? Если рабочий четко понимает, что хочет от него руководство, и если он видит, как эти требования связаны с необходимостью выживания компании в условиях рынка, то создать у него желание совершенствоваться в кайдзен не так уж сложно.

Важным моментом мотивации сотрудников является понимание ими того, что такое потери и какие предложения по их устранению будут в любом случае приняты руководством к действию. Для того чтобы достичь такого понимания, консультанты по Бережливому Производству обычно изображают весь объем действий рабочего (по времени) в виде диаграммы, на которой зеленое поле - это действия, создающие добавленную ценность (например, обработка материала), а красные поля - все остальные действия. Как правило, остальные действия подразделяются на отдельные блоки: транспортировка, хранение, ожидание, например, задания, чертежа, технологии и т.д., в зависимости от специфики производства. Пример такой диаграммы - на рис. 4.

После этого сотрудникам объясняют: все, что находится на красном поле - потери. Любые предложения по их сокращению будут восприняты, применены на практике и поощрены материально. Конечная цель компании - сокращение этих потерь до нуля. Важно убедить сотрудников, что повышение эффективности их работы не приведет к снижению расценок или увольнению кого-то из сотрудников. А поскольку в результате рацпредложений со стороны операторов рабочие руки будут высвобождаться неминуемо, руководству компании следует еще до начала освоения методик Бережливого Производства четко подумать, на какие участки будут направлены освободившиеся сотрудники. Здесь, в зависимости от ситуации, может быть принято решение использовать освободившееся время и людей по следующим направлениям:

1. увеличение производительности;

2. переналадка оборудования;

3. расширение производства;

4. обучение;

5. уборка рабочего места;

6. перевод на другой участок, в смежные профессии.

Нужно, чтобы сотрудники знали: даже если после их предложений по улучшению какая-то операция будет выполняться меньшим числом людей, освободившийся персонал получит работу на других участках без понижения в должности. А самое главное - сотрудники должны понимать, что владеть 3-4 специальностями - это не исключение, а норма и что без этого невозможна эффективная работа компании.

Еще один принцип, вытекающий из общей ориентации кайдзен-мышления на устранение потерь, который часто нарушается на российских предприятиях, может быть сформулирован так: «Производи только то, что нужно заказчику прямо сейчас». Не стоит производить сегодня изделия, которые будут нужны заказчику только через 1-2 месяца, с единственной целью - выполнить план по труду и дать людям возможность получить зарплату. Эффективная компания должна быть в состоянии не только обеспечить людей работой, но и сделать так, чтобы эта работа была востребована заказчиком или руководством компании.

Консервативные лидеры

Сегодня мышление кайдзен и методики Бережливого Производства не являются достоянием одной лишь Toyota. Мировые лидеры в самых разных областях уже освоили и успешно применяют в конкурентной борьбе как вышеописанные общие принципы, так и результаты их творческого развития в форме инструментов Бережливого Производства. Выглядят эти компании парадоксально: они развиваются, казалось бы, очень медленно, в них не происходит резких смен организационной структуры, методов принятия решений и т.д. Но зато, в соответствии с принципами кайдзен, это развитие не останавливается НИКОГДА.

Такие компании производят впечатление консервативных. Но при этом «консерваторам» удается производить продукцию более дешевую, качественную и разнообразную по сравнению с изделиями их основных конкурентов. Хотя эти конкуренты то и дело проводят масштабные реорганизации, их бизнес совершает резкий скачок вперед и вновь надолго застывает на очередной ступеньке своего развития, пока персонал компании привыкает к новым условиям работы.

 

Процесс такого соревнования один из первооткрывателей кайдзен сравнивал с гонками зайца и черепахи:

Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все рабочие становятся черепахами.

Тайити Оно

Заяц, который не может догнать черепаху, - не правда ли, парадоксальная картина? Впрочем, в нашей европейской культуре легко можно найти аналогичные парадоксы - вспомним хотя бы бега той же черепахи и Ахиллеса...

Журнал

   
Ваше имя:  
Пароль:     
  запомнить меня
  Регистрация  Забыли пароль?

Бизнес-навигатор

   Меткомплекс
   Наука и образование
   Органы власти
   Отраслевые союзы
   Смежные отрасли


Атомстрой комплекс
ЛитМаш
ЗаводЭкоТехнологий
 
Отраслевая наука 


 
        ООО «УралИнфо»
   Телефон/факс: (343) 350 71 71
   г.Екатеринбург, ул.Мамина-Сибиряка, 58, офис 601        
            urm@urm.ru
пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ
«РЎСѓРјРјР° технологий» «Сумма технологий»
продвижение сайта