В начало Написать нам Карта сайта | RSS
Уральский рынок металлов

Главная Новости Статьи Журнал Аналитика О компании Рекламодателям Подписчикам Мероприятия Вопросы - ответы Бизнес-навигатор
В начало // Журнал / Все номера / УРМ №7 (июль 2006) / Реалии российской промышленности: чего никогда не поймут японцы
← оглавление номера

Технологии менеджмента:

Реалии российской промышленности: чего никогда не поймут японцы

Марина Живулина, специально для УРМ 

В начале июня в Екатеринбурге с размахом прошел Международный форум «Принципы lean - бережливое производство в России». Приглашенные американцы рассказывали о том, что построить эффективную микроэкономику гораздо проще, чем кажется. Приезжали и японцы с «Тойоты», делились опытом, рассказывали о визуализации производства и экономии ресурсов. Отметились даже турки, внедрившие на своих автосборочных производствах данные принципы. Все казалось одновременно элементарным и гениальным, но было не понятно, а могут ли зарубежные принципы работать у нас?

Сразу после этого форума в рамках одного проекта мне довелось встретиться с руководителями нескольких уральских промышленных предприятий, а также с консультантами, работавшими на этих предприятиях. После четырех-пяти бесед появилось чувство легкого несоответствия - точно такое же, как тогда, на конференции по международной сертификации систем качества, когда встал главный инженер известного предприятия и пожаловался, что никак не может отучить от пьянства на рабочем месте двух своих лучших токарей. Какая уж тут визуализация и уж тем более как можно дать этим непутевым токарям право жать на стоп-кран при малейшем дефекте в процессе производства, останавливая всю деятельность предприятия... А на «Тойоте» именно так, не иначе. В общем, прежде чем натирать паркет, не мешало бы стены оштукатурить. Мы не претендуем на фатальные выводы, а приводим здесь размышления на тему.

Итак, о том, что сегодня волнует российских промышленников в целом и уральских в частности - и чего никогда не поняли бы японцы.

Материализм

Материалистические, если говорить образно, проблемы отечественных промышленных предприятий до сих пор связаны с собственностью. Конечно, велик соблазн возразить, что в стране не 90-е годы и вопросы собственности регулируются уже вполне цивилизованно, но вспомним, что мы имеем дело не с торговыми сетями и даже не с общепитом, а с промышленностью, а она, за редким исключением, весьма тяжела на подъем и консервативна. Особенно такая специфика касается машиностроения и металлообработки.

Не всегда предприятию везет с серьезным и внятным собственником, даже если это не государственная компания, а частный инвестор. «Прозрачность» структуры собственности по-прежнему оставляет желать лучшего. И, конечно, если на предприятии - тихий, а может, и громкий передел, его владельцу не до развития бизнеса. Традиционно сложна ситуация в компаниях, принадлежащих большим холдингам: в этом случае подлинный, «взаправдашний» собственник только один (в крайнем случае два-три), а во главе предприятий холдинга поставлены... назовем их «завхозы». Все проекты по развитию в таком случае обречены на неуспех. Этим людям неинтересно думать о перспективе, они живут одним днем.

Материальные ресурсы, как ни странно, почти в том же состоянии, что и пять-десять лет назад. Российские промышленники тащат за собой кучу лишнего: «социалку», ряд вспомогательных бизнесов, натуральное хозяйство. Некоторые машиностроительные заводы могли бы читать лекции по выпечке хлеба, свиноводству, выращиванию огурцов... Конечно, самые продвинутые уже избавились от этого груза, но таких пока очень немного.

Идеализм

Идеалистическая проблема - состояние системы управления. С точки зрения построения этой системы - подавляющее большинство российских промышленников тянет «груз прошлого». Это касается того, как принимаются решения и как распределяется ответственность: например, часто генеральный директор выступает в роли «папы», который делегирует очень мало полномочий. В итоге решения без него никто принять не может, а сам он тотально перегружен. Или же, напротив, складывается перекос в сторону излишней демократии: нет четкого закрепления обязанностей, особенно за руководителями, ответственными за конечный результат.

Отсюда неминуемо вытекает грустное следствие: посредники и конкуренты, которые быстрее принимают решения, более мобильны и успешны на рынке.

Удивительно, хотя, быть может, и закономерно, но в системе управления идеалом сегодня можно считать стандарт 60 - 70-х годов, когда существовал техпромфинплан. И счастье тем заводам, где еще сохранились кадры - носители традиций: пожилые инженеры снимают с верхних полок пожелтевшие сетевые графики ушедших времен, а продвинутые молодые консультанты с изумлением обнаруживают - вот оно, настоящее стратегическое планирование! Все-таки стандарт управления - вещь незаменимая.

В настоящее же время, если отбросить все идеалы, чаще всего мы видим планирование по принципу «один пишем, два в уме». То есть планирование вроде бы производится, но сроки ставятся заведомо нереальные, не соотносимые с ресурсным обеспечением. Таким образом, на протяжении всего цикла присутствует элементарный самообман. Например, мы ставим в план, что отгрузим готовую продукцию 20 августа, при этом у себя в голове помечаем, что мы только выпустим ее 22-го, а уж отгрузим и вовсе 27-го. А почему? «А потому что мы всегда так делали!» Со временем это заканчивается непониманием самого производственного, а также бизнес-процесса.

Производство

Все промышленные предприятия в советское время были настроены на стабильный выпуск типовой продукции, а сегодня потребитель требует индивидуального подхода или мелкой серии. И в этой точке настойчиво зреет дисбаланс. Нет, нельзя сказать, что никто не пытается перестроиться под новые требования внешней среды, но часто заводы останавливаются перед железобетонным фактом: доход от масштабного производства невозможно перекрыть доходом от обслуживания даже большого потока единичных заказчиков.

Кроме того, есть некие субъективные особенности, неприятные и забавные одновременно

Первая: каждое подразделение решает свои локальные проблемы - снабженцы традиционно пытаются сделать «запасы», производственники самостоятельно уменьшают или увеличивают сроки и объемы выпуска продукции. И, что характерно, одна служба думает за другую, словно бы «догадывается» за нее, а нормальной, полноценной связи между подразделениями нет. Конечно, это особенность отечественного мышления в целом, она отражена даже в русском языке, который построен на феномене «догадки за собеседника». Однако догадки и высокие технологии несовместимы.

Вторая особенность, она же проблема: в России не специалист «заточен» под технологию, а технология - под специалиста.

Как это выглядит в реальности? А вот как: есть на заводе пять-шесть уникальных специалистов, которые на ужасном оборудовании ручной доводкой делают полноценную деталь. И весь завод зависит от этих специалистов: ведь доводка такой сложности - тоже своеобразная технология, причем довольна редкая.

Пользуясь своей уникальностью, описанные «мастера золотые руки» безбожно пьют, прогуливают, работают на станках с похмелья... И руководитель им все прощает. Мало того, не только прощает, но и доплачивает за подготовку учеников. Это обстоятельство даже становится почвой для шантажа со стороны опытных мастеров, ведь иначе будет утеряна та самая уникальная технология, которая описана в анекдоте: бульдозер превращается в танк путем обработки напильником... Смешно? Смешно. Но иначе работать мы не можем. Или не хотим.

Что может помочь выйти из этого тупика? Парадоксально, но повышение технологичности производства. Нужны технологии, которые позволили бы использовать более совершенное оборудование, минимизирующее участие человеческого фактора. Тогда можно будет набирать молодых людей с высшим образованием, которые бы передвигали рычажки и нажимали кнопки, а не работали пресловутым напильником.

И третья проблема: российский рабочий отличается от всех остальных склонностью к геройству. Он не хочет работать по технологии, он хочет пять дней гулять, а потом все выполнить и перевыполнить в шестой день и быть героем!

Именно от желания одновременно быть героем и не работать стабильно шесть дней в неделю происходят такие вещи, как сдельная оплата труда и незавершенное производство. И мы снова и снова изобретаем велосипед, а вернее, УАЗ, вместо того чтобы, как китайцы, просто и безыскусно скопировать японский «лендкруизер». Хотя пора бы уже понять то, что эффективна не самодеятельность в промышленных масштабах, а мелкое высокотехнологичное производство с виртуозно отлаженными точечными процессами. Рецепт эффективности, хотим мы этого или нет, - это «человек-винтик», строгий регламент, следование правилам во всем. А инициатива - это работа по настроению, и если настроение плохое, то и качество соответствующее. Вот поэтому АвтоВАЗу надо не превращать себя мучительно в «Тойоту», а построить ее копию и от нее стартовать. Может, это слишком просто и безыскусно, и уж конечно, геройством не пахнет, зато работает.

В статье использованы материалы интервью с Юрием Афанасьевым, генеральным директором консалтинговой компании «Активные формы», и Валерием Хомяковым, директором департамента управленческого консультирования той же компании.

LEAN В ДЕЙСТВИИ: ПРАКТИКА КОМПАНИИ TOYOTA

Особое внимание уделяется ликвидации потерь на всех уровнях производственной цепочки, на каждом рабочем месте, в офисе и непосредственно на главном конвейере. Основная идея: если какое-то действие, операция или процесс не добавляют ценности продукту с точки зрения клиента, то они рассматриваются как потери, то есть приносящие убытки компании.

Все потери делят на две категории. Потери первого порядка - то, от чего просто нельзя избавиться. Например, расчет заработной платы сотрудникам компании. С точки зрения клиента, этот процесс не добавляет ценности продукту, но без него невозможно поддерживать работоспособность компании. Его можно только оптимизировать.

Потери второго порядка устранимы и классифицируются в Toyota следующим образом:

1. Перепроизводство. Преждевременный расход сырья и материалов; неоптимальное использование рабочей силы; необходимость закупать дополнительное оборудование; увеличение используемых площадей; рост процента отчислений (например, налога на имущество); чрезмерное увеличение запасов; увеличение транспортных и административных издержек.

2. Избыточные запасы. Сырье и материалы, готовая и недоделанная продукция, запасные части и материалы для ремонта оборудования и помещений, хранящиеся на складе, не добавляют ценности продукту с точки зрения клиента. Подавляющее большинство предприятий, работающих в России, рассматривает запас как защиту от неопределенности (неопределенности спроса и цикла поставок), поэтому говорить о полном избавлении от запасов не приходится.

3. Брак. Еще в 30-е годы прошлого века всемирно известный консультант Уильям Эдвардс Деминг, работавший в то время в компании AT&T над концепцией «встроенного» качества, писал: «Возникновение дефектов по ходу процесса на 95% зависит от качества самого процесса и только на 5% от человеческого фактора». В компании Toyota была разработана концепция Pokayoke («защита от дурака»), в соответствии с которой процесс выстраивается таким образом, что работник, совершая какую-либо операцию, не мог выполнить ее неправильно.

4. Лишние операции и перемещения на рабочем месте.

5. Излишняя обработка.

6. Простои.

7. Лишние перемещения. Транспортировка и перемещения - существенная часть производственного процесса, однако с точки зрения клиента все внутренние перемещения и транспортировка не добавляют ценности продукту. На некоторых предприятиях длина потока «от ворот до ворот» может составлять несколько километров, иногда более десяти.

8. Утрата сотрудниками творческого подхода. Весьма серьезный вид потерь, влияющий на общее положение компании. Если человеку все равно, чем он занимается, то ждать от него ответственности за результат не приходится, не говоря уже об ответственности за качество выполняемой им работы.

Журнал

   
Ваше имя:  
Пароль:     
  запомнить меня
  Регистрация  Забыли пароль?

Бизнес-навигатор

   Меткомплекс
   Наука и образование
   Органы власти
   Отраслевые союзы
   Смежные отрасли


новосибирская выставка
Атомпромкомплекс
Цена нержавеющей стали 2010
www.metal-expo.ru
www.msf-expo.ru
http://tube.metal-expo.ru/
 
Отраслевая наука


 
        ООО «УралИнфо»
   Телефон: (343) 368 12 21
        
            urm@urm.ru
Яндекс цитирования
«Сумма технологий» «Сумма технологий»
сопровождение сайта