В начало Написать нам Карта сайта | RSS
Уральский рынок металлов


Предлагаем Вам разместить информацию в бегущую строку - 1000 рублей в месяц - за каждые 10 слов | Ежедневно посетители сайта смогут видеть информацию о Вашем предприятии. | Минимальные затраты - максимальный результат!!!
Новости Журнал О компании Статьи Аналитика Тендеры Рекламодателям Подписчикам Форумы Бизнес-навигатор Карта сайта Мероприятия Вопросы-ответы
В начало // Журнал / Все номера / УРМ №6 (июнь 2005) / Совершенные процессы " фундамент конкурентоспособности
← оглавление номера

Технологии менеджмента:

Совершенные процессы " фундамент конкурентоспособности

С.Н. Евсеев, тренер-методист ?Центр ОргПром?, зеленый пояс ?Шесть Сигм? (GE) 

Почему отстаем?

Тезис о том, что «Сегодня нельзя работать так же хорошо, как вчера, нужно работать лучше – иначе Вас просто опередят конкуренты», – слышали и периодически произносят многие собственники и топ-менеджеры российских компаний. Так или иначе, все обсуждаемые ситуации и принимаемые высшим руководством решения строятся вокруг двух китов бизнеса: увеличение доли рынка и снижение затрат. Каждый руководитель вкладывает в него свое видение, которое редко разворачивается в конкретные задачи подразделений и производственных участков. И если рынки и конкурентов сейчас все тщательно изучают, то изучением собственного производства похвалиться мало кто сможет. Дело обычно доходит до анализа каких-либо ключевых показателей процессов или работы подразделений с оглашением в строгой форме «оргвыводов». Попытки выяснить основные причины затрат на собственном производстве носят характер кампаний и вскоре всеми, в том числе инициаторами, забываются до очередного отчета.

В общем … «разруха не в подъезде…»

А что ВТО?

Мощным стимулом для усиления целенаправленных действий по удержанию доли внутреннего рынка и снижению собственных затрат является вступление России во Всемирную торговую организацию (ВТО). Это должно произойти в 2007 г. Одна из декларируемых правительством РФ целей присоединения к ВТО, а именно «создание условий для повышения качества и конкурентоспособности отечественной продукции в результате увеличения потока иностранных товаров, услуг и инвестиций на российский рынок», должна стать серьезным раздражителем для многих российских предприятий. Потребуется интенсивная работа по снижению затрат. Пора перестать воспринимать свои производственные и офисные процессы, как «священную корову», находя «соринки в чужом глазу». Становится все более очевидным, что на рынке выиграет поставщик, который имеет более совершенные процессы. Ориентироваться на требования и ожидания заказчиков и поставлять продукцию с требуемыми характеристиками умеют уже многие. А вот выстроить свои процессы так, чтобы гибко реагировать на изменяющийся спрос, обеспечивать кратчайшие сроки поставки продукции, не обрастая при этом запасами, «незавершенкой», которые тянут вниз эффективность, под силу не каждой компании. Именно совершенные процессы обеспечивают снижение затрат и сокращение сроков поставки. Совершенство процессов прямо влияет на производительность труда и оборудования, рентабельность производственных и, на что обычно не обращают пристального внимания, офисных операций. 

Рис. 1. Основные факторы конкурентоспособности товара/услуги

tb10605

Не в нашу пользу

Основа конкурентоспособности продукции или услуги на рынке – качество продукции, производительность и рентабельность производства (рис.1). Под качеством продукции следует понимать: соответствие требуемым характеристикам продукции, поставка в кратчайший срок, приемлемая цена. 

На первое место из этой триады показателей следует поставить производительность при безусловном выполнении требования к качественным характеристикам продукции.

Настойчивая работа над производительностью персонала и оборудования обязательно будет совмещена с оптимизацией существующих производственных и офисных процессов, снижением дефектов и приведет к сокращению сроков поставки, снижению себестоимости (высокой рентабельности) продукции.

Если рассмотреть некоторые опубликованные показатели производительности и рентабельности российских предприятий медной промышленности, то очевидно значительное (в разы) отставание, хотя продукция конкурентоспособна на мировом рынке, а медные компании довольно прибыльны (табл.). 

Данные представлены по результатам 2000 г., но порядок (два-три раза) соотношения показателей таков, что на текущий момент о выравнивании значений говорить не приходится, хотя положительные тенденции на российских предприятиях и могут иметь место.

Такое положение говорит о существенном различии в структуре затрат российских и зарубежных медных компаний. Можно предположить, какова станет прибыль российских медных компаний, если цены на ресурсы (энергоносители, сырье, персонал) начнут двигаться в сторону мировых.

Представляется, что похожая картина складывается в черной металлургии, металлообработке, машиностроении и т.д. Приведенные данные подтверждают значимость проблемы повышения эффективности процессов производства.

Таблица 1. Показатели эффективности российских предприятий медной промышленности*

ПоказательЕдиница измеренияРоссийские предприятияЗападные предприятия
Производство рафинированной медитонн на человека в год60-180165-300
Производительность труда
Черновая медь (отражательная плавка)человеко-часов на тонну32,5-45,610-11
Рафинированная медьчеловеко-часов на тонну13,7-21,65-7,2
Удельный расход электроэнергии
При производстве черновой медикВт-ч на тонну517-671420-480
При электролизе медикВт-ч на тонну333-430193-260

Источник: «МеталлИнфо»
*По данным 2000 г.

Акцент на процессы

Так с кем же и чем нужно бороться, чтобы повысить эффективность и конкурентоспособность? Наибольший и долгосрочный успех предприятиям может принести усиление внимания к производственным и офисным процессам. Здесь специально не применяется термин «бизнес-процессы», так как за ним не всегда понимается конкретный производственный процесс, например, «Производство штамповок из ХХХ сплавов» или «Отбор и изготовление образца для испытаний». Примером офисного процесса может быть такой: «Размножение, учет и рассылка конструкторской и технологической документации». 

Наиболее распространенным способом повышения производительности является модернизация производства, что требует определенных инвестиций. При этом приобретается новое оборудование, а иногда и целые производственные комплексы. Необходимо сокращать отставание в технологии изготовления продукции, обеспечивая требуемое рынком качество продукции. Но достаточно ли одного этого? По сути, при модернизации мы улучшаем технологический процесс, почти всегда не затрагивая пограничные основные и вспомогательные процессы. Не удивительно, что ожидаемый эффект в части повышения производительности персонала или адекватного сокращения производственного цикла от такой модернизации не достигается (рис.2).

Можно привести характерный пример. Один из цехов предприятия А изготавливает нестандартное оборудование на заказ. Ключевым процессом в этом случае является разработка конструкторской и технологической документации, которая в среднем занимает 30 дней. Производство изделия – 15 дней. Итого: срок поставки – 45 дней. 

Рис. 2. Процессы изготовления оборудования предприятием А

image3770605

Цель: для сохранения позиций на рынке требуется сократить срок поставки до 30 дней. Чтобы решить задачу, для конструкторского отдела приобрели в необходимом количестве персональные компьютеры, которые по оценке экспертов должны были сократить срок проектирования в три раза. В результате модернизации вместо ожидаемых 10 дней срок конструирования и проектирования составил 22 дня, то есть сократился всего на восемь дней? Потому что модернизируемый процесс протекал ранее за 12 дней. В остальные 18 дней происходило планирование, контроль, согласование, учет, размножение, раскладка по экземплярам, рассылка, постановка на учет в месте пользования, выдача в производство. 

Из примера очевидно, что, не занимаясь совершенствованием всех процессов от получения заказа до отгрузки продукции, нельзя создать эффективное, а значит, и конкурентоспособное производство.

Создадим видение

Попробуем смоделировать и представить, каким должен быть эффективный совершенный процесс.

Такой процесс:
1. Не содержит этапов или операций, которые не создают ценности для потребителя или не участвуют в достижении цели процесса.
2. Операции процесса выполняются самым рациональным способом, то есть: 
– отсутствуют лишние перемещения материалов, документов, инструментов; 
– рабочие места организованы так, что работники не совершают лишних движений, связанных с перемещением продукции, поиском инструментов, поэтому меньше устают и не допускают ошибок;
– не приходится терять время, материалы, использовать оборудование для исправления дефектов и несоответствий;
– не приходится ожидать продукцию, документацию, информацию.
3. Оборудование эксплуатируется эффективно, без поломок.
4. Каждый раз в процессе производится продукция, заказанная потребителем, что исключает перепроизводство и незавершенное производство.

Таково видение совершенного процесса. Ничего нового, все просто, понятно и согласуется со здравым смыслом. Но за видимой простотой скрываются трудности создания совершенного, эффективного процесса. Эти трудности – плата за достижение эффективности без значительных инвестиций. Они заключаются в изменении привычек и поведения персонала, участвующего в процессах – это самое сложное и требует большой энергии, убежденности и последовательности высшего руководства. 

На диаграмме представлено типичное для российских предприятий соотношение затрат при производстве продукции или оказании услуги.

Рис. 3. Соотношение затрат при производстве продукции

tb20605

Почему велика доля потерь? 
Во-первых, произведенные затраты даже специалисты потерями не считают, принимая их как «родимое пятно» существующей технологии. 
Во-вторых, в процессах участвует персонал, который имеет сложившиеся привычки, собственное «правильное» видение («работает так, как работает») и изменять свои действия не намерен.В-третьих, руководство не представляет ясных путей снижения затрат.

Как совершенствовать процессы

Сначала, как минимум, надо поставить такую цель – совершенствовать процессы на уровне высшего руководства предприятия. Но сколь долго ни говори об этом, пока на рабочих местах и в офисах не применить конкретные инструменты повышения эффективности – результата в виде осязаемого экономического эффекта, исчисляемого в рублях, получить не удастся.

Какие инструменты применить? Многие топ-менеджеры, «внедряя» систему менеджмента качества (СМК), где одним из требований стоит «Постоянное улучшение» (ИСО 9001 п. 8.5.1), ожидали значительного эффекта, но не получили его. Все дело в том, что стандарт ИСО 9001 не содержит в себе инструментов улучшений. Следует обратиться к успешному опыту мировых лидеров, построивших свои уникальные производственные системы на принципах Кайдзен (Непрерывное улучшение), Лин (Бережливое производство) и Шесть Сигм. Такие компании как Alcoa, Posco и многие другие стали отраслевыми лидерами именно благодаря пристальному вниманию своим процессам. 

Российским предприятиям не следует слепо копировать чужой опыт. Необходимо изучить его, понять принципы и инструменты повышения эффективности производственных и офисных процессов, адаптировать для своих целей. Практическое создание собственных эффективных производственных систем российскими компаниями («Северсталь», Заволжский моторный завод -ЗМЗ, «Русал», Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение - ВСМПО), ставшими на путь применения методологий Лин и Шесть Сигм, показывает, что изменения в компании и достижение значительных успехов в повышении эффективности не происходит за один день. Требуется целенаправленная постоянная работа, инициируемая и поддерживаемая высшим руководством, в которую должны быть вовлечены все сотрудники предприятия. 

Впечатляющие успехи компаний «Северсталь» и ЗМЗ, получивших значительный эффект от реализации программ ( млн. и 300 млн. руб. соответственно), – ответ скептикам о возможности применения российскими предприятиями «новомодных штучек» для повышения эффективности бизнеса. Чем-то новым назвать инструменты повышения эффективности можно с большой натяжкой. Многое нам знакомо, если вспомнить советскую систематизированную научную организацию труда (НОТ), слабым звеном которой было отсутствие её рыночной направленности. 

Концентрация на операционной эффективности и вовлечение персонала в работу по непрерывным улучшениям – залог успеха компаний и повышения их конкурентоспособности. Все больше российских предприятий уже обращаются к положительному опыту мировых лидеров, и мне хочется пожелать им успехов в этих начинаниях.

Журнал

   
Ваше имя:  
Пароль:     
  запомнить меня
  Регистрация  Забыли пароль?

Бизнес-навигатор

   Меткомплекс
   Наука и образование
   Органы власти
   Отраслевые союзы
   Смежные отрасли


Атомстрой комплекс
ЛитМаш
ЗаводЭкоТехнологий
 
Отраслевая наука 


 
        ООО «УралИнфо»
   Телефон/факс: (343) 350 71 71
   г.Екатеринбург, ул.Мамина-Сибиряка, 58, офис 601        
            urm@urm.ru
пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ
«РЎСѓРјРјР° технологий» «Сумма технологий»
продвижение сайта